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7萬(wàn)家連鎖,利潤比肩阿里騰訊,事實(shí)告訴我們:實(shí)體經(jīng)濟從未凋零!

發(fā)布時(shí)間:2019-02-18查看次數:5552
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很多創(chuàng )業(yè)公司熱衷于走捷徑、等風(fēng)來(lái),實(shí)體店不行了怪電商,電商不好做了做微商,老是幻想以最低的成本,最快的速度獲得爆發(fā)式的增長(cháng)。而7-Eleven長(cháng)期以來(lái)只專(zhuān)注于做一件事,卻做成了世界上開(kāi)店最多的零售商。

今天精選的這篇文章,雖然有點(diǎn)長(cháng),但是非常有啟發(fā)意義。


某人在知乎上講了個(gè)“日本往事”:

有次在7-Eleven買(mǎi)盒飯,我最喜歡的豇豆肉絲排骨土豆飯,因為擔心到保質(zhì)時(shí)間7-Eleven會(huì )按店規將飯給倒掉,還特意把表調慢了5分鐘。

7-Eleven的店長(cháng)機智的看穿了我,把蓋子打開(kāi),倒了!

雖然我很悲憤,但是作為一個(gè)普通消費者,這件事后我更相信他的品質(zhì)。

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在互聯(lián)網(wǎng)無(wú)情沖擊實(shí)體店的今天,44年歷史的7-Eleven卻一直保持著(zhù)強勁的增長(cháng)。

2016年,擁有3.6萬(wàn)名員工的阿里巴巴創(chuàng )造利潤427億人民幣,人均創(chuàng )造利潤117萬(wàn)人民幣。

而擁有8000名員工的7-Eleven同年人均創(chuàng )造利潤為116萬(wàn)人民幣,堪與阿里巴巴比肩。

7-Eleven的利潤創(chuàng )造能力在業(yè)內是什么水平?目前中國地區盈利最強的是高鑫零售(包括大潤發(fā)和歐尚),接下來(lái)是永輝超市。

7-Eleven創(chuàng )造出的利潤是高鑫的4倍,永輝的6倍!

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到目前為止,7-Eleven在世界開(kāi)了7萬(wàn)多家門(mén)店,成為世界上門(mén)店最多的零售實(shí)體。

而且,7-Eleven基本沒(méi)有自己的直營(yíng)商店,沒(méi)有自己的工廠(chǎng),甚至沒(méi)有自己的配送中心!


7-Eleven最初不是日本的,而是美國的一家——呃,制冰公司。

1927年,美國南大陸制冰公司在美國德克薩斯州創(chuàng )立,這是7-Eleven的前身。

南大陸制冰公司有一個(gè)不成文的作息店規:每天營(yíng)業(yè)16個(gè)小時(shí),從早上7點(diǎn)開(kāi)門(mén)到晚上11點(diǎn)打烊,這也是后來(lái)公司改名為7-Eleven的原因。

南大陸制冰公司的主業(yè)是銷(xiāo)售冰塊,也順帶買(mǎi)一些面包、熱狗、水煮鹵蛋之類(lèi)的生活用品,這也是世界便利店的萌芽。

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1946年,南大陸公司正式改為7-Eleven,世界零售史從些進(jìn)入到便利店時(shí)代。

1963年,31歲的日本人鈴木敏文加入日本零售集團伊藤洋華堂時(shí),對零售還一無(wú)所知。

更早之前的1956年,鈴木剛剛大學(xué)畢業(yè),他的專(zhuān)業(yè)是心理學(xué),第一份工是在出版販賣(mài)公司做見(jiàn)習,整理書(shū)籍或向附近書(shū)店推銷(xiāo)書(shū)籍。

當時(shí)的他可能沒(méi)有想到,自己會(huì )成為世界零售史上舉足輕重的人。

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雖然我很悲憤,但是作為一個(gè)普通消費者,這件事后我更相信他的品質(zhì)。

1973年,鈴木經(jīng)過(guò)艱苦的談判,拿下美國7-Eleven在日本的特許經(jīng)營(yíng)權,并于次年正式創(chuàng )辦日本7-Eleven。

那一年,鈴木敏文剛剛40歲,算是大器晚成。

1991年3月,7-Eleven日本收購美國7-Eleven 73%的股權,成為其最大股東。


作為7&I集團的掌舵人、日本7-Eleven的創(chuàng )始人,鈴木切入零售業(yè)的角度很獨特:心理學(xué)。

用鈴木自己的話(huà)說(shuō):“消費是場(chǎng)心理戰”。

試舉兩個(gè)經(jīng)典案例。

案例1:為什么返還5%消費稅的活動(dòng),比降價(jià)10%更給力?

1989年,鈴木向董事會(huì )提議,在伊藤洋華堂開(kāi)展返還5%消費稅的促銷(xiāo)活動(dòng)。當時(shí)所有人都覺(jué)得這個(gè)提議非??尚?,因為當時(shí)日本經(jīng)濟低迷,市場(chǎng)上降價(jià)10%的商品根本無(wú)人問(wèn)津。

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而鈴木認為,當時(shí)的顧客主要對消費稅上漲有怨言,如果以返消費稅入手,返還消費稅帶來(lái)的效果一定比直接降價(jià)更給力。

事實(shí)證明鈴木是對的,活動(dòng)推出后,顧客反響熱烈,營(yíng)業(yè)額同比增長(cháng)75%,一周后公司決定把活動(dòng)推至全國。

這個(gè)案例告訴我們,有時(shí)候,抓住用戶(hù)痛點(diǎn),找準用戶(hù)訴求,才是最好的營(yíng)銷(xiāo)。

案例2:為什么7-Eleven的飯團價(jià)格高出同行一倍還是供不應求?

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當時(shí),日本因為通貨緊縮,很多公司為了爭搶顧客,都推出了了100日元的低價(jià)飯團, 7-Eleven的產(chǎn)品研發(fā)負責人也建議公司這樣做。

但鈴木認為:相比價(jià)格,產(chǎn)品是否具有新的價(jià)值才是決定購買(mǎi)的關(guān)鍵。最后,售價(jià)200元的7-Eleven飯團上市了,在創(chuàng )新口味的同時(shí),配合精致的包裝,拿在手里讓人愛(ài)不釋手,吃在口里讓人愛(ài)不釋口,這種高價(jià)面團一面世,馬上供不應求。

這個(gè)案例說(shuō)明,有時(shí)候,你以為的用戶(hù)需求從一開(kāi)始就是錯的!少些從眾心理,多順從自己的內心,才能找到真正的市場(chǎng)需求。


和很多遍布在國內地鐵站里10平米左右的小店、品類(lèi)也不豐富的走了樣的7-Eleven不同,日本的7-Eleven從一開(kāi)始就確立了服務(wù)用戶(hù)的宗旨:用戶(hù)需求在哪里,產(chǎn)品和服務(wù)就在哪里。

其實(shí),如果我們看過(guò)日本壽司之神小野二郎的紀錄片,就會(huì )發(fā)現日本有很多知名企業(yè)真的是在提供服務(wù)的時(shí)候,順便賺一些錢(qián)。

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回顧一下7-Eleven為了滿(mǎn)足用戶(hù)體驗而一路摸索的歷史,你沒(méi)有理由不對它肅然起敬。

其實(shí)一開(kāi)始,7-Eleven和那些提供一些簡(jiǎn)單生活用品的便利店別無(wú)二致。但是7-Eleven的可貴之處是用心留意日本人的生活習慣,由此不斷創(chuàng )造性地推出特色飯團、三明治、關(guān)東煮等廣受市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品:

因為考慮到上班族帶便當無(wú)處可熱的痛點(diǎn),7-Eleven成為首家提供微波爐的便利店。

因為發(fā)現很多寫(xiě)字樓有外賣(mài)需求,7-Eleven開(kāi)始支持送外賣(mài)業(yè)務(wù)。

后來(lái),7-Eleven的服務(wù)范圍擴展到包括購買(mǎi)電影票、交水費、取款、送快遞、交保險、復印、證件照、優(yōu)衣庫線(xiàn)上訂單自提在內的50多種服務(wù)形態(tài)。

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更讓人難以理解的是,因為考慮到顧客有取現金的需求,鈴木覺(jué)得,在店內安裝ATM是必然的趨勢。

不是簡(jiǎn)單的和銀行合作裝一臺ATM完事的那種,而是自己申請銀行牌照,在自家的店里開(kāi)設7-Eleven自營(yíng)銀行!

結果,用戶(hù)在取錢(qián)的同時(shí),還會(huì )經(jīng)常光顧7-Eleven,經(jīng)過(guò)幾年的虧損后,7-Eleven銀行實(shí)現了盈利。

像這樣用戶(hù)導向的便利店,憑什么會(huì )不成功?


多年以來(lái),7-Eleven的品質(zhì)一直沒(méi)變,但是鈴木的互聯(lián)網(wǎng)思維一直在變。

鈴木說(shuō),他一直謹記著(zhù)“企業(yè)也會(huì )有呈現老態(tài)的一天”。

他應付老態(tài)的方法是:統計學(xué)。這得益于鈴木在出版社的時(shí)候,經(jīng)常用到統計學(xué)。

因為對數據天然敏感,鈴木創(chuàng )造出著(zhù)名的7-Eleven數據驅動(dòng)的單品管理模式和基于數據分析的 “假設-執行-驗證”的工作模式。

這也是7-Eleven保持高效運作,獲得高利潤的主要原因。

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7-Eleven還是日本首家引入POS機的公司,POS系統的引入,也讓7-Eleven在整體把控產(chǎn)品動(dòng)態(tài),平衡收支情況等方面做得比同行好得多。

所以,7-Eleven的成功,首先是他有一個(gè)心態(tài)不老的帶路人,其次是它有內心的堅持:堅持以顧客為中心,堅持在方便別人的同時(shí)方便自己。

反觀(guān)我們現在的一些企業(yè),卻在很多地方走入了死胡同。

其一,這世上真的沒(méi)有那么多風(fēng)口產(chǎn)業(yè)。

很多創(chuàng )業(yè)公司熱衷于走捷徑、等風(fēng)來(lái),實(shí)體店不行了怪電商,電商不好做了等微商,老是幻想以最低的成本,最快的速度獲得爆發(fā)式的增長(cháng)。而7-Eleven長(cháng)期以來(lái)只專(zhuān)注于做一件事,卻做成了世界上開(kāi)店最多的零售商。

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其二,炒作概念不如打磨品質(zhì)。

如今,很多公司把很多精力花在營(yíng)銷(xiāo)上,有時(shí)還會(huì )借著(zhù)一些概念炒作,但是這只會(huì )形成短期效應,而不能從根本上讓產(chǎn)品深入人心。而7-Eleven雖然極少在營(yíng)銷(xiāo)上下工夫,卻因為長(cháng)期打磨產(chǎn)品,桃李不言,下自成蹊。

其三,千萬(wàn)不要把數據當成工具。

現在的一些互聯(lián)網(wǎng)公司,手中動(dòng)輒握有億萬(wàn)級用戶(hù)數據,但對他們而言,數據化只是工具,而對7-Eleven而言,數據化的目的是為了提供更好的服務(wù)。

不可否認的是,我們正處于一個(gè)物質(zhì)相對過(guò)剩的年代,如果不對消費者進(jìn)行必要的“誘導”消費,自己很有可能被這個(gè)時(shí)代遺忘。但標新立異或許能帶來(lái)短期利益,卻不是企業(yè)的長(cháng)久之道。

而鈴木敏文卻用了44年,將他的實(shí)體小店從一家開(kāi)到7萬(wàn)家,并且告訴你:只要用心經(jīng)營(yíng),實(shí)體經(jīng)濟永遠不老,也從未曾凋零!


文章轉自于公眾號:銷(xiāo)售與管理

來(lái)源:電商報(ID:kangdianshang)

作者:電商君